Nordisk Film har haft gode år, men har i de sidste ti år ikke oplevet to år i træk med overskud. Men nu ser det ud til, at den udvikling er vendt. Mosegrunden i Valby summer af liv i en grad, som leder tankerne hen på Nordisk Films storhedstid, hvor der blev produceret Olsen Banden og Matador på samme tid. Et besøg i kantinen omkring kl. 12.00 taler for sig selv. Nordisk Film er blevet der, hvor dygtige mediefolk gerne vil bruge deres tid og kræfter. Selv Olsen Banden er på banen igen, nu blot i 3D.

På 3. sal i den bygning, der kaldes Mediehuset, sidder tre mænd i samme, åbne kontor. De har en plan, og indtil videre er den lykkedes. Adm. direktør Allan Hansen og hans to direktionsmedlemmer, økonomidirektør Thomas Rehling og forretningsudviklingsdirektør Asger Flygare Bech-Thomsen, er sammen godt på vej til at skabe en virksomhed med et skarpt fokus og en sundere økonomi, end det er set længe, og det uden at dræbe ånden og kreativiteten i den 104 år gamle underholdningsvirksomhed.

Der er udsigt til endnu et år med overskud i Nordisk Film, det er anden gang med jer ved roret og I forventer, at det vil ske igen – hvad er formlen?
Allan: ”Det har været vigtigt for os at gå til opgaven som et team, både i direktionen og hele resten af direktørgruppen. Og selvfølgelig i tæt koordination med mine kolleger i Egmont-koncernledelsen. Vi har gennemført mange ændringer siden starten af 2009 og har forsøgt at fortælle åbent og ærligt om processen til medarbejderne. Det har medvirket til, at vi generelt har mødt forståelse og opbakning. Det vi har gjort er, at vi har kastet alle kræfter efter at fokusere og prioritere. Kun på den måde kan vi blive i stand til at investere i udvikling og vækst og dermed blive mindre sårbare.” Thomas: ”Vi er kommet rigtig langt med vores økonomistyring. Hver eneste måned er der på tværs af organisationen fokus på at levere på målene og sikre, at resultaterne er retvisende, så vi undgår ubehagelige overraskelser ved årets slutning. Endelig har vi fokus på cash flow’et, og jeg er imponeret over, hvor gode vi er blevet til at konvertere de regnskabsmæssige resultater til ”penge i kassen”. I sidste ende er det dét, der er grundlaget for, at vi kan investere og vokse forretningen.”

Hvis I kort skal sætte ord på den strategi, I arbejder efter, hvordan lyder den så?
Allan: ”Helt overordnet har vi nu styr på virksomheden. Vi har tilpasset den til de markedsmæssige udfordringer, vi står overfor. Vi har skåret ned på vores omkostninger. Det vi er i gang med nu, vil jeg kalde en ”kontrolleret offensiv”. Vi skal udbygge vores position som Nordens førende underholdningsvirksomhed inden for film, spil og biografdrift. Og tjene penge på det.”

Asger: ”Vores væsentligste udfordring er at skabe profitabel vækst. Vores strategi hviler på tre søjler, som hver tager udgangspunkt i de områder, hvor vi skaber værdi: Film, Spil og Biografer. Vi tror på rettigheder, og vi tror på forbrugerrelationer. Dét afspejler strategien. Et af vores udviklingsprojekter er NF Live, som kort fortalt går ud på, at vi ser et potentiale i at producere live underholdning. Det er ikke finkultur, vi taler om, jeg vil nærmere kalde det skamløs underholdning eller populær kunst.”

Allan: ”Vi arbejder allerede med forskellige former for alternativt indhold til vores biografer, som fx Opera Bio, dette område skal vi udvikle. Og nye biografer er i støbeskeen. På spil-området skal vi udbygge vores position og følge SONY online samt gå ind i udvikling af mindre spil. Og inden for film, tror vi på, at fremtiden er en hybrid mellem produktion og distribution. Der er store fordele i, at vi er begge steder – ikke mindst i forhold til at møde den digitale fremtid og få del i indtægtsstrømmene, der ligger der. Samtidig har vi også sikret os et digitalt set-up, så vi kan møde den fremtid med de bedste kort på hånden.”

Thomas: ”Vi er nået til et punkt, hvor vi så småt kan skifte til ethøjere gear med investering i profitable vækstmuligheder. Heldigvis er der mange projekter og investeringsmuligheder, både gode og dårlige, men ofte er det på beslutningstidspunktet svært at kende forskel. Man kan ikke undgå at lave fejlinvesteringer, men vi er meget bevidste om at minimere dem. Derfor stiller vi store krav til, at investeringsindstillinger underbygges af faktabaserede forretningsplaner, og at de relevante kompetencer og personer er taget i ed, før vi tager beslutninger. Det er også vigtigt at understrege, at vi som virksomhed har begrænsede ressourcer og derfor, selv blandt en lang række gode investeringsmuligheder, er nødt til at vælge og således ofte sige nej. Også til gode projekter.”

Efter Nordisk Film igen blev samlet med produktion og distribution under samme ledelse i 2002 har skiftende ledelser arbejdet meget på at skabe en fælles ånd, et Nordisk Film United. Hvad er sammenhængskraften i Nordisk Film i dag?
Asger: ”Vi tror meget på, at vi er bedst sammen. Men synergier opstår ikke ud af det blå og kan ikke konstrueres. Nogle gange må vi acceptere, at det eneste, vi har til fælles, er et værdisæt, en ånd og så, at vi spiser i samme kantine. Men når mulighederne opstår, skal vi gribe dem og været gearet til at sætte noget i gang.”

Allan: ”Vores opgave er at skabe de mest optimale vilkår for forretningsområderne, så de har frihed til at agere og drive forretningen på deres egne præmisser. Ud af dette opstår initiativer, som kan danne grobund for tværgående samarbejde og synergi. Vi oplever en stor velvilje til at arbejde sammen.”

Asger: ”Også politisk udadtil kan der være forskel på, hvordan vi forholder os, afhængig af, hvilken del af forretningen, vi befinder os i. Vi agerer i forskellige markeder og konkurrencesituationer. Hensynet til forretningen vil altid komme først, og vi læner os op ad brancheforeningerne inden for hvert område, men trods det, kan vi stadig godt være en del af samme familie.”

I har arbejdet med en ledestjerne der hedder ”4 år med overskud”, det vil nogen måske mene ikke lyder særlig ambitiøst? Hvad siger I til det? Og hvad skal der ske efter 2012?
Thomas: ”Vi har fokus på at levere det, vi lover, og forsøger ikke at love mere end vi kan holde. Således er formlen ambitiøse men realistiske mål. Opgaven er naturligvis at levere overskud hvert eneste år fremover og gerne på sigt levere overskud og cash-flow på et højere niveau, således at vi har tilstrækkelige midler til  at investere i udvikling og vækst for Nordisk Film.”

Allan: ”Vi skal huske vores historik. Det har altid været svært at drive Nordisk Film profitabelt. Når vi kan præsentere et positivt årsresultat for 2010 (på EBT niveau, red.), er det kun andet år i træk. Nu har vi fod på forretningen, og dermed er vi klar til at udvikle. Det er vigtigt for alle at have et mål i horisonten, som er til at få øje på.”